企业财务数字化转型的外缘与内因——财务数字化转型的必要性

一、财务数字化转型的外缘

外缘一：政策驱动数字化

近年来，我们可以明显感知，国家通过法律制定、政策吹风、试点推广、标准制定等方式，不断引导财务管理的数字化转型，涉及的点包括：金税四期、电子发票、档案电子化、会计十四五规划、一流财务管理体系、数据资产化。应该说，国家为了建立更加高效的营商环境，在相关基础设施的建设方面已经取得了明显进展，为企业实现财务数字化转型提供了很好的底层支撑。

就政策而言，政策起到的作用既是引导又是推动；对企业而言，财务的数字化转型因为政策的变化，也渐渐从可选项变成必选项。因为政策的驱动，财务数字化将向税务线上化、发票电子化、档案无纸化和业财数字化发展。

那么，政策留给我们财务的时间窗口大概还有多久呢？

国家有一个目标时间节点是2025年底，也就是说，留给企业的时间还有3年。3年多吗？其实3年不多，因为电子发票的推广过程会随时加码，而不是等到3年后的最后一天。我们可以预测，2023年，国家肯定会进一步加大推广力度，而2024年，可能是政策的最后一年，留给企业和市场2年的落地时间。要在2年左右的时间里，企业要完成所有相关系统的实施、升级和内部推广，对很多大企业来说，其实时间是非常紧张的，留给中小型企业的观望时间也不会太久，越到后面越被动。

所以，就政策而言，我们可以总结为：政策明朗、趋势已定和时间有限。

外缘二：人力成本上升

我们刚经历了2022年的经济寒冬，人力成本的上升趋势因为经济环境波动因素得以放缓。2023年，经济的回升极有可能会迎来超预期反弹，中长期人力成本上升的趋势不改。财务数字化其实是和业务效率紧密相关的，无论是企业的费用报销业务，采购应付业务还是销售应收业务，财务数字化的程度会在很多环节影响业务效率。只有通过不断地提升财务数字化水平以及企业整体的数字化水平，才能抵消人力成本不断上升带来的经营压力。

同时，人力成本上升以及企业精益管理的考核要求，可能会影响财务职能部门的人员编制，随着业务量的不断增长（特别是高速发展的企业和行业），财务面对业务量快速增长的最好良药就是财务的数字化升级。通过财务数字化，相当于财务部门引入了数字化员工作为特种兵，通过数字化系统这个“新员工”，满足持续增加的业务工作量的响应处理问题，同时也能降低很多管理手段的管理成本，更快速应对业务变化。

外缘三：行业竞争激烈

在这个产能过剩的时代，行业竞争日益激烈，企业需要不断地通过创新和差异化规避行业内卷带来问题，同时，企业还需要通过提升内部管理效率和管理能力来不断加强组织的各类能力。财务数字化可以帮助企业降低管理成本和协同成本，提升企业的经营管理效率。同时，面对竞争，财务数字化升级可以让企业具备更敏捷的能力应对市场变化。不断深入洞见企业的财务数据，可以帮助企业及时发现经营管理中的问题和薄弱环节，从而使企业能够通过不断自己迭代和进化实现高质量成长。

外缘四：合规要求提升

随着金税四期的上线，政策开始着手通过以数治税的方法进行税务管理。科创板和北交所的注册制开放，使越来越多企业能够以更低门槛进入资本市场，但是税务局和交易所对企业的财务合规要求越来越高。企业如果还是以传递的纸质手段或落后的信息化技术来处理财务工作，那么企业和实际经营情况和业务合规性对财务和管理者来说可能都是不透明的。那就意味着，合规的风险会日益累积，从而导致有一天处理合规问题成本也会非常高。

在相关的行业中，医药卫生行业面临行业性的高合规要求；国企和行政事业单位也需要在监管的要求框架内进行业务的合规性管控。电子发票给企业带来便利的同时，又引入了重复报销等合规问题。同时，企业的费用管理流程和制度也无法通过“人治”确保万无一失。针对这些问题，实现以数字化系统为主的自动审核能力，可以大大降低合规问题的出现比率，降低每一个合规风险通过人与人之间的关系和博弈而漏过的可能。

二、财务数字化转型的内因

内因一：老板与业务对财务能力要求提高

随着公司的发展，无论老板还是业务团队对公司财务管理的服务能力的要求也越来越高，财务人员除了会“做账”之外，企业还要求财务人员要懂业务和懂管理才能更好地为业务、战略和决策服务，这也要求财务人员要从基础的核算会计向管理会计转型。但是财务岗位是一个典型的数据处理岗位，所依赖的数据主要都来自前端业务，数据孤岛、数据质量等问题都会直接影响财务的工作效率和产出物质量。因此，财务的数字化转型是支撑财务业务能力的重要基础。如果没有一整套运转良好的数字化体系，那么财务的工作将很难持续满足日益变化的业务需求和日益提升的管理目标。

同时，在新的时代背景下，财务团队还需要具备数字化能力。因此，很多有一定规模的财务团队还专门配置数字化人才或团队以应对业务的要求。财务团队要从会用工具转型成会提需求，甚至提升到会设计系统。可以说，财务人员的数字化能力升级是财务数字化转型的重中之重，不然，光有系统没有人才也很难发挥好系统的效能。

内因二：财务人员面临价值和成长瓶颈

在过去十年，中国经济保持了高速增长，同时，通货膨胀也伴随着经济的增长而增长。对于财务人员来说，如果一直从事基础的核算工作，而没有向管理会计或者数字化转型的话，很难用微薄的收入支撑高企的生活压力，而这会直接影响企业人才的流动率。企业必须考虑人才的长期培养和留存问题。企业如果不通过数字化升级来降低财务人员的低价值重复操作型工作量，那么财务人员势必面临长期工作价值瓶颈和个人成长瓶颈的问题。

从短期来看，企业看到员工“稳定”的假象都会被员工突如其来的辞呈打破。企业只有通过数字化转型升级才能提升人效，进而解放员工的工作时间和学习时间，帮助员工提升工作技能和工作价值。只有不断地往这个方向努力，企业和员工才能保持更长时间的价值共生体的关系。

内因三：员工对工作体验和协同效率的要求提高

随着移动互联网的发展和发达，人们已经非常习惯于各类APP。越来越多的00后也开始步入工作岗位，伴随而来的就是人们对工作环境的体验和人机交互的体验要求也越来越高。低价值、差体验和低效率渐渐成为年轻人情绪的爆发点。在这个讲究情绪价值的时代，财务的数字化体系几乎会涉及到与每一个前端业务部门的协同，员工的评价不仅是财务团队本身形象的问题，也同样会影响财务人员的工作心情和工作效率。因此，财务的数字化转型不只是满足财务团队自身的需求，同时，还需要对外提供高效协同和优良体验的交互界面。

内因四：管理体系成熟发展的必然方向

财务管理作为企业重要的管理职能，需要不断进行转型升级才能适应企业不断发展所面临的挑战。国家也在倡导企业逐步建立世界一流的财务管理体系，而数字化则是一流财务管理体系的抓手。所谓“抓手”，就是必不可少并且严重依赖的地位。因此，财务数字化的转型升级是管理体系持续发展的必然方向。我们可以把一个团队的管理分成几大体系：职能体系、流程体系、组织体系、协同体系和数字化体系，数字化体系是可以把另外的四大体系拉通的支撑平台，也就解释了为什么财务数字化转型重要。

通过财务数字化转型，财务体系将从以人提供服务为主转变为人机协同服务，组织的职能将从以核算型财务为主转变为以管理会计为主，财务的服务能力将从以面向过去为主转变为面向未来为主，财务管控的方面将从事后的应急式为主转变为事前的体系化为主，财务职能的价值将从低价值操作型为主转变为高价值决策型为主。因此，财务的数字化转型是企业管理体系成熟发展的必然方向和必须选择。

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